谁是一条街上最后那家内衣店？
当新冠疫情走到第三年，我们仍然需要习惯突如其来的隔离和停摆。伴随着没完没了的疫情，越来越多的普通民众开始思考“与病毒长期共存”的可能性。
作为实体门店，无论是哪个行业都是疫情下的重灾领域，动辄封城闭店。即便我们主观上不希望这是常态，但如何在这种不确定性的环境中经营和发展，是我们每一个实体店从业人士，都不得不去思考的问题。
借用财经作家吴晓波最近一句话：
此时此刻，活下去比成功更重要！
日前有篇阅读量10万+的年度好文，《疫情三年，我们应该明白！》。文中列举了17条我们“应该明白”的事项，其中第一条便是：不要随便辞职，不要随便投资实体店。
联想到去年一位业内专家说，当下“守店比守寡难”。看似诙谐的比方背后，是无数实体店老板的艰涩和无奈。几年前，就有专业人士撰文，分析“实体店的春天马上到来”，但是三年间动辄突袭的疫情，估计眼下没有人敢再持这种论调。
从2012年天猫双11的诞生，可视为实体店冬天的开端，其中以服装店铺最为突出，服装品类中又以内衣尤甚。我们尝试着从四个不一样的维度来分析下，导致内衣实体店当下经营艰难的根本原因：
1.大形势下的消费低迷：据国家统计局数据，“4月社会消费品零售总额同比下降11.1%”，老百姓不敢乱花钱、谨慎消费是一个不争的事实。
2.半刚需产品的属性基因：内衣作为贴身衣物和外装不同，是个可以“凑合”的消费品。反正没人看见，即便有了瑕疵，缓一段时间置换也无伤大雅。
3.“新三国杀”互抢流量：当今在国内做零售的生意，一定会面对传统电商平台、新兴直播电商和线下实体门店的格局。尤其是直播电商，2016年【阿里研究院】对新零售的定义中有一条，“人人零售、自然人零售”。当一个小女孩在自己家中架起一部手机开始直播带货的时候，原本属于实体店的一部分流量必然会再一次被重新瓜分。
4.小内衣行业没有品牌认知：几年前我曾推出一篇文章《谁是下一个嘉利诗》，文中提到，我们这个行业更多的是“行业名牌”，没有“社会品牌”。简而言之，在消费者心智中没有“品类的代表”。没有心智中的品类代表，就没有品牌依赖，购买小内衣时就是游离的。典型的表现就是谁家便宜我就消费谁。（更为尴尬的局面是，消费者另一个认知就是实体店的东西比网上贵，哪怕事实上有些产品的价格低于线上。）
那么，按照这个逻辑分析下去，线下内衣门店是否再无出头之日，甚至彻底消失。
当然不是！
即便如此，并不意味着实体门店不会发生任何变化。我们可以试着去分析、去预判，未来内衣门店大概是一个什么的局面：
假如大家不再质疑未来“零售端口”会越来越多、与疫情长期共存是一个不争事实的话，结论就不难推出：眼下一条街上5-10家内衣门店格局将改变。内衣或被重新纳入服装店再次成为一个“附属品类”，或一条街上再也不需要有那么多内衣门店，2-5家足矣。甚至，有一家内衣店就够了。这个圈子已经内卷至此，何必苦苦坚守，跨界转行岂非更好？
如此，问题来了：
谁能成为一条街上的最后那家内衣店？！
建议性的答案揭晓之前，还是希望大家重温下阿里巴巴总参谋长曾鸣教授在2020年说的话：容易赚的钱肯定是没了，往后大家都得做更辛苦的事！
所以，想成为最后那家店，学习、突破、突围、改变、升级，是必然的。因为守株待兔的好日子不复再来了。
我们还是从“人、货、场”的维度来给大家分析，怎样升级改变，才能让自己成为“一条街上的最后那家内衣店”。
人：这里的人分为内部和外部，内部是我们的导购店长，外部是顾客。内部导购除了会在门店接待客户售卖产品外，“直播带货”是一项必备的技能。所谓必备即是没有商量，虽然不一定都成为达人和网红，但是通过直播间来抓取顾客是未来门店的一种常态。
外部的顾客，需要把ta从原来的消费者升级为一位店铺的传播者，再升级为一位店铺的销售者。如果我们门店还仅仅研究去掏顾客兜里的钱，可以肯定的是你的生意绝对会越来越难。
货：建议大家还是从雷军先生定义产品的两个KPI，来衡量我们门店的产品是否有一样或几样达标的：第一个是顾客用了是否尖叫？第二个，尖叫后是否会主动分享？所谓的镇店之宝。如果我们自己都感觉店里的产品“一般般、凑合、还行、比较满意”的话，那需要联合上游去突破了。
场：可以这样来描述，国内内衣门店，99%以上的场都是“卖场”。什么叫卖场？琳琅满目的货品，和导购殷切的“美女需要点什么”的招呼，就是卖场了。言及此处，大家可能会笑，我们开店就是卖东西，不是卖场是什么？
但是，根据《尼尔森国际证券研究所》的调研数据显示：在消费者所有的购物行为中，计划性购物仅占20%，非计划性购物占到80%。翻译通俗点讲就是直接奔你的店铺打算买东西的人，只占到20%（还不一定非要在你店里购买）；出来闲逛溜达发生的购物行为占80%。因此场升级的一个方向是增加店铺的“社交属性”，即打造门店社交场，从社交的角度来转化顾客。
场的第二个升级方向就是直播场，再升一级就要打造门店微信矩阵，最高级别的就是门店全域数字化营销了。
小结就是，把一家门店升级为“卖场+社交场+直播场”的结合体。
当然，成为一条街上最后那家内衣店，仅仅靠着门店自身升级迭代是不够的，还需要上游企业的赋能和协助。或言之，哪个品牌（企业）能够在如此艰难时局之下，协助门店成为一条街上最后那家内衣店，这中间结成的合作关系和深厚情感是不言而喻的。
假如这个目标，能成为企业阶段性的战略部署，我们也建议企业从五个维度来实施战略升级：
1.产品：产品升级的方向是把半刚需产品升级为必需产品、急需产品。上文曾经说到，如果品牌附加值短期之内很难建立，那么从功能附加值来改变半刚需的尴尬处境，不是没有可能。举例而言，针对痛经宫寒的女性，产品增加功能属性是可以改善经期的痛楚，提前一个时间段穿戴即能立竿见影，以此来提高产品的黏性，成为刚需。
2.方法：疫情之下，是否所有的实体店都哀鸿一片。不是的！我们曾推出《研究了疫情下56个门店爆卖案例，我们总结了以下8条...》文章，就是收集了各行业在疫情期间，门店业绩不降反增的经典案例。另外我们持续推出《门店盈利37计》系列课程，均是从引流获客、转化成交、复购裂变维度，探讨在疫情期间，门店经营如何实现逆袭。
3.工具：一位业内人士说过，渠道经销商（代理商+终端商）目前用得最多的工具就是朋友圈和社群，但当下这两个工具对于门店业绩的提升非常微弱，甚至更多的同仁根本没有感觉到效果。我们的观点是，新媒体是我们企业、经销商必须研究并修习的课程，以前之所以没有收到预期效果，原因无非有三：不专业、不极致、不持续。
比如社群经营，按照腾讯的数据显示，国内每天产生的大小社群超过200万个，但真正存活下来的不到0.1%。
我们都知道，顾客的眼球和时间在哪里，我们就要重点布局在哪里。经营新媒体不是主观上情愿好恶与否，而是必须重点布局的板块。
我们建议从他媒体和自媒体入手，循序渐进地打造门店的云端传播渠道+销售渠道。
4.模式：若论消费品的终极商业模式，就是曾鸣教授在2017年提出，被北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜认为是“可以从整体上重构产业链”的S2B2C模式。对于我们品牌企业（门店）而言，S2B2C模式的要旨，可以简单理解为：要么把顾客的手机变成你的广告牌，要么把顾客的手机变成你的一家分店。
5.团队：这几年业内有个普遍的看法，说是看不到营销团队对于品牌建设和市场增长的作用，所谓的营销团队，更多的只会做客情和服务；也看不到营销团队的有无对业绩提升有哪些影响。
其实这个论述应该再缜密些去剖析：如果是传统职业、传统营销理论框架下营销人士，对当下的企业或真帮不到多少。因为以前的所学所长，在所谓互联网的下半场、后疫情时代这样的大环境里，根本起不到作用。但具备了互联网思维、掌握了新媒体运营，通晓数字化升级转型的营销团队，则另当别论。
如果以前的营销团队只是个服务员、信息员角色的话，那么当下的营销团队应该具备上述能力的指导员、监督员，这样才能真正帮助到困局中的我们。
末了，还是老话重说，到底要不要变？
我仍然是之前的观点，如果我们的品牌、我们的业绩在传统的框架模式下非常良好，年年增长，我们为什么要变？固本培元就行了。如果现在局面维艰，举步难行，那就要认真思考怎样变？往哪个方向变？变的路径在哪里？变的试错成本怎么样？
最近一次饭局聊天，一位友人说，他是不赞成改变的。坚守传统、专注传统，做到极致，结果必然不差。
或许是酒精刺激，我没有忍住：说老兄借我1000元现金用两天，对方马上摸手机。我说，不是微信转账，是人民币现金。他乐了，说这年头谁带现金出来。
我说，老兄这就是变化啊！半晌，席间无人说话！
回到今天的主题，是否要通过改变以让自己有可能成为一条街上最后那家内衣店？这里不在你我的主观意愿，而在于，消费者的购买习惯是否改变？消费者获取商品的路径是否改变？消费者的购买链接是否改变？